为什么变革管理不起作用以及如何解决它
Posted: Wed Dec 04, 2024 7:18 am
“不改变就不可能进步，而那些无法改变观点的人就无法改变任何事情。” （萧伯纳）
想象一下：您需要找到一种新的解决方案来进行在线会议，以便您可以与位于不同时区的所有团队成员进行交流。然后您开始寻找工具，重点关注三个主要优先事项 - 成本、质量和易用性。
经过与供应商一周的沟通和大量免费演示后，您找到了适合您的预算并满足您所有需求的解决方案。您参加新工具的培训，评估其性能并对结果完全满意。 “现在我要做的就是训练团队，我的工作就完成了！” - 您认为。
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。但没有。
实施新工具需要大量的努力和仔细的规划。如果你 阿根廷电话号码资源 试图强迫人们使用一项创新，你只会遇到阻力。
如果你让团队有机会选择是否使用新工具，那么只有不到 30% 的员工会开始使用它。如果团队中只有一小部分人使用该工具，那么您还不如根本不购买它。
因此，您的团队成员要么根本不使用新工具，要么使用了，但他们的心态和习惯保持不变。
这就是变革管理经常失败的原因。过去 40 年来，大量研究表明，公司的组织变革项目 60-70 %的情况以失败告终。
不幸的是，没有一个单一的解决方案可以适用于所有引入新工具的情况。您需要了解什么对您的团队很重要，并找出最适合用于实施的技术。
什么是管理和变革？
变革管理是向员工提供建议和支持以帮助他们过渡到新的工作方式的过程。这项任务 不仅需要耐心和坚持，还需要正确的动力和透明度。
最终的目标不仅仅是推出新产品或改变企业文化，而是让团队习惯更有效的思维方式，让人们理解并支持切换到新系统的目标。
为什么管理变革不起作用？
关于为什么变革管理如此困难有多种观点。
在一本关于改变工作场所领导力的书《安静的领导力》中，大卫·洛克认为，变革管理缺乏成功是由于我们的思维和行为方式造成的。
“告诉人们改变，然后确切地告诉他们如何改变，会立即在大脑的前额皮质和杏仁核中引起连锁反应。你越坚持证明你是对的而你的对话者是错的，拒绝就会越强烈。大脑会尽力保护自己免受威胁，”大卫·洛克写道。
另一种观点认为，向新工具过渡的主要问题在于团队的管理和领导。Jerry Manas发表了一篇关于推动工作场所组织变革的10 部分博客文章。 Manas 表示：“除非工具或流程能够帮助人们完成工作，否则没有人会对实施它感兴趣。如果没有直接的帮助（而且通常没有），那么你需要拿出强大的动机或迫切的需求，并请求人们帮助处理。”
尽管有许多流程可供选择，但其中许多流程都 忽略了人类行为的复杂性。
当人们出于习惯行事时会感到平静和自信。人们之所以厌恶改变，是因为改变往往意味着未知的事物、失去稳定性，并破坏通常的行为模式。
如果我们从心理学的角度来看，我们对真正促使我们改变的因素知之甚少。许多变革管理流程都基于 20 世纪 50 年代著名行为心理学家B.F. Skinner提出的概念。根据他的理论，好的行为应该得到奖励，坏的行为应该得到纠正。他的因果模型完全基于这样的想法：意识与理解人类行为无关，理解行为的最好方法是观察行为及其后果（称为“操作性条件反射”）。
虽然这种动机有利于了解什么是好的、什么是坏的，以及实现给定的季度销售目标，但从长远来看，它并不会产生积极的变化效果。长期使用斯金纳的操作性条件反射模型甚至可能会因为排挤理想和社会动机而使情绪恶化。外在奖励的问题在于它们会抑制内在动机和价值观，最终对行为和生产力产生负面影响。
需要做什么才能使变革管理发挥作用？
如果整个团队由于无休止地学习新技术并试图适应新常态而陷入“变革疲劳”，那么了解可以采取哪些措施来改进变革管理流程本身就很重要。
如今，迁移到新系统需要的不仅仅是演示和培训。重要的是不要忘记变革中人性的一面。您需要了解有些人会反对变革，并为此做好准备。
评估准备情况。您的团队准备好变革了吗？时机合适吗？召开一次简短的会议来展示您的想法并听取团队成员的意见。通过评估员工的工作量和工作安排，您可以确定实施变革的正确时间。
保持开放。从一开始就向您的团队解释促使您切换到新工作系统的原因。让他们了解您的工具评估进度——您正在寻找什么以及您选择的仔细程度。这将帮助他们理解改变的原因，并希望他们能站在你这边。
正如 Jerry Manas 所说，“确定他们的担忧非常重要，理想情况下，尝试让他们知道，如果他们可以帮助满足您的需求，您也可以满足他们的需求。”
驱散恐惧。宣布即将发生的变化后，在工作日留出时间或组织一次单独的聊天，让员工可以表达他们的担忧并讨论可能的困难。这不仅可以帮助他们感受到自己是整个过程的一部分，还可以让你从不同的角度看待问题，并在问题升级之前解决它。
衡量成功。如何知道转型是否成功？看看这个由哈佛商业评论员工开发的评分系统，它将帮助您确定项目的成功。使用 DICE 系统，公司可以通过要求管理人员计算构成 DICE 缩写的四个因素的分数来确定其计划的成功：持续时间、诚信、承诺、努力。
不断评估。一旦您选择了系统或登录DocuSign，评估就不会结束。每月或每两周与您的团队进行一次审查是保持事情进展并充分利用新工具的好方法。它还将帮助您继续使用新工具并收集有关新流程的反馈。
充满信心地行动
如您所知，实施变革绝非一个简单的过程。通过考虑变革管理的人为因素并了解变革管理很少得到批准，您将为承担这项任务做好更好的准备。 我们已经确定了您在迁移到 Wrike 或其他新系统时可能会遇到的七种最受欢迎的性格类型。在我们的指导下，您可以成功地管理变革以适应这些个性并帮助他们获得信心。您可以在此处下载免费电子书。
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经过与供应商一周的沟通和大量免费演示后，您找到了适合您的预算并满足您所有需求的解决方案。您参加新工具的培训，评估其性能并对结果完全满意。 “现在我要做的就是训练团队，我的工作就完成了！” - 您认为。
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。但没有。
实施新工具需要大量的努力和仔细的规划。如果你 阿根廷电话号码资源 试图强迫人们使用一项创新，你只会遇到阻力。
如果你让团队有机会选择是否使用新工具，那么只有不到 30% 的员工会开始使用它。如果团队中只有一小部分人使用该工具，那么您还不如根本不购买它。
因此，您的团队成员要么根本不使用新工具，要么使用了，但他们的心态和习惯保持不变。
这就是变革管理经常失败的原因。过去 40 年来，大量研究表明，公司的组织变革项目 60-70 %的情况以失败告终。
不幸的是，没有一个单一的解决方案可以适用于所有引入新工具的情况。您需要了解什么对您的团队很重要，并找出最适合用于实施的技术。
什么是管理和变革？
变革管理是向员工提供建议和支持以帮助他们过渡到新的工作方式的过程。这项任务 不仅需要耐心和坚持，还需要正确的动力和透明度。
最终的目标不仅仅是推出新产品或改变企业文化，而是让团队习惯更有效的思维方式，让人们理解并支持切换到新系统的目标。
为什么管理变革不起作用？
关于为什么变革管理如此困难有多种观点。
在一本关于改变工作场所领导力的书《安静的领导力》中，大卫·洛克认为，变革管理缺乏成功是由于我们的思维和行为方式造成的。
“告诉人们改变，然后确切地告诉他们如何改变，会立即在大脑的前额皮质和杏仁核中引起连锁反应。你越坚持证明你是对的而你的对话者是错的，拒绝就会越强烈。大脑会尽力保护自己免受威胁，”大卫·洛克写道。
另一种观点认为，向新工具过渡的主要问题在于团队的管理和领导。Jerry Manas发表了一篇关于推动工作场所组织变革的10 部分博客文章。 Manas 表示：“除非工具或流程能够帮助人们完成工作，否则没有人会对实施它感兴趣。如果没有直接的帮助（而且通常没有），那么你需要拿出强大的动机或迫切的需求，并请求人们帮助处理。”
尽管有许多流程可供选择，但其中许多流程都 忽略了人类行为的复杂性。
当人们出于习惯行事时会感到平静和自信。人们之所以厌恶改变，是因为改变往往意味着未知的事物、失去稳定性，并破坏通常的行为模式。
如果我们从心理学的角度来看，我们对真正促使我们改变的因素知之甚少。许多变革管理流程都基于 20 世纪 50 年代著名行为心理学家B.F. Skinner提出的概念。根据他的理论，好的行为应该得到奖励，坏的行为应该得到纠正。他的因果模型完全基于这样的想法：意识与理解人类行为无关，理解行为的最好方法是观察行为及其后果（称为“操作性条件反射”）。
虽然这种动机有利于了解什么是好的、什么是坏的，以及实现给定的季度销售目标，但从长远来看，它并不会产生积极的变化效果。长期使用斯金纳的操作性条件反射模型甚至可能会因为排挤理想和社会动机而使情绪恶化。外在奖励的问题在于它们会抑制内在动机和价值观，最终对行为和生产力产生负面影响。
需要做什么才能使变革管理发挥作用？
如果整个团队由于无休止地学习新技术并试图适应新常态而陷入“变革疲劳”，那么了解可以采取哪些措施来改进变革管理流程本身就很重要。
如今，迁移到新系统需要的不仅仅是演示和培训。重要的是不要忘记变革中人性的一面。您需要了解有些人会反对变革，并为此做好准备。
评估准备情况。您的团队准备好变革了吗？时机合适吗？召开一次简短的会议来展示您的想法并听取团队成员的意见。通过评估员工的工作量和工作安排，您可以确定实施变革的正确时间。
保持开放。从一开始就向您的团队解释促使您切换到新工作系统的原因。让他们了解您的工具评估进度——您正在寻找什么以及您选择的仔细程度。这将帮助他们理解改变的原因，并希望他们能站在你这边。
正如 Jerry Manas 所说，“确定他们的担忧非常重要，理想情况下，尝试让他们知道，如果他们可以帮助满足您的需求，您也可以满足他们的需求。”
驱散恐惧。宣布即将发生的变化后，在工作日留出时间或组织一次单独的聊天，让员工可以表达他们的担忧并讨论可能的困难。这不仅可以帮助他们感受到自己是整个过程的一部分，还可以让你从不同的角度看待问题，并在问题升级之前解决它。
衡量成功。如何知道转型是否成功？看看这个由哈佛商业评论员工开发的评分系统，它将帮助您确定项目的成功。使用 DICE 系统，公司可以通过要求管理人员计算构成 DICE 缩写的四个因素的分数来确定其计划的成功：持续时间、诚信、承诺、努力。
不断评估。一旦您选择了系统或登录DocuSign，评估就不会结束。每月或每两周与您的团队进行一次审查是保持事情进展并充分利用新工具的好方法。它还将帮助您继续使用新工具并收集有关新流程的反馈。
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如您所知，实施变革绝非一个简单的过程。通过考虑变革管理的人为因素并了解变革管理很少得到批准，您将为承担这项任务做好更好的准备。 我们已经确定了您在迁移到 Wrike 或其他新系统时可能会遇到的七种最受欢迎的性格类型。在我们的指导下，您可以成功地管理变革以适应这些个性并帮助他们获得信心。您可以在此处下载免费电子书。